Introduction

Comment font les équipes qui gagnent pour obtenir une si bonne cohésion, poussant celle-ci jusqu’à l’Esprit de corps ? Comment devenir ce “frère d’arme”, cet équipier idéal nécessaire à cette cohésion qui fait gagner ? Comment devenir l’une des pièces maitresses de l’échiquier ?

Selon Roger Mucchielli (Le travail en équipe- ESF éditeur) « le travail en équipe ne va pas de soi. Il nécessite un effort personnel et une compétence qui s’acquiert peu à peu à partir d’une volonté de cohésion et d’organisation. Elle repose sur des règles précises qui doivent dans la réalité conduire à impulser une dynamique au groupe. ».

JFK, au cours de l’un de ses nombreux discours mémorables, disait à son audience : « … ne vous demandez pas ce que votre pays peut faire pour vous, mais demandez-vous ce que vous pouvez faire pour votre pays ! ».

Dans cet article nous allons essayer de comprendre de quelle manière, en développant le bon état d’esprit, les bonnes attitudes et le leadership, il est possible d’œuvrer à la cohésion de votre équipe et de cultiver l’art de l’esprit de corps en devenant l’équipier idéal !

De l’entraide à l’esprit de corps …

Entraide, collaboration, coopération, mutualisation, alliance, union, association, solidarité, fraternité, amour … Nombreux sont les termes consacrés à la nature des liens qui peuvent exister au sein des relations humaines. Ces liens peuvent être plus ou moins solides, du plus labile au plus définitif. A l’instar des forces intra moléculaires qui retiennent entre eux les atomes d’une molécule, la nature des liens interpersonnels au sein d’un groupe définit la force de cohésion de son ensemble. Cette force de cohésion diffère selon la magnitude de l’« enthalpie de liaison » (l’énergie de dissociation des liaisons).  Plus l’intensité des liens est forte, plus ils résisteront aux forces de désagrégations, de frottement, de frictions …

les liens de cohésion

Le facteur d’entraide

Le lien le plus « primal » de notre existence est sans doute celui que l’on nomme « entraide ». Selon Pierre Kropotkine (1902), le « facteur d’entraide » aurait pesé sur l’évolution de certaines espèces, dont l’espèce humaine. Cette idée s’oppose quelque peu au Darwinisme extrême et sa théorie sur « la sélection naturelle par le plus fort  (la compétition comme principe fondamental de l’évolution des espèces)». D’après Kropotkine, l’espèce humaine aurait évolué grâce au « facteur entre aide » qu’elle aurait dans sa nature propre. Sommes nous constitués génétiquement pour évoluer en équipe ?

La coopération

Dans la Théorie des jeux, les mathématiques ont défini un modèle dit de jeu coopératif dans lequel les participants vont devoir coopérer sur des stratégies possibles pour recevoir des gains élevés. Pour ce faire, ils doivent pouvoir se coordonner sous peine de se retrouver dans une situation défavorable (individuellement). La nature de ce principe de fonctionnement coordonné  n’implique pas que les personnes concernées soient «équipiers» malgré le fait qu’une action conjointe soit nécessaire pour arriver au meilleur compromis possible.

Ainsi, la vraie nature de certaines unions est avant tout motivée par une acquisition de gains individuels favorables via un compromis de groupe à l’équilibre pour tous. C’est le cas de la coopération.

L’esprit de corps.

L’esprit de corps est le stade ultime parmi différents niveaux de cohésion possibles. C’est ce vers quoi une équipe se doit de tendre.

Le terme « corps » fait référence à l’organisation militaire interarmes mise en place sous Napoléon. Le terme Esprit de corps provient de ce milieu où la cohésion est un paramètre primordial dans la valeur opérationnelle de cette organisation (coordination d’action et de doctrine).

L’Esprit de corps désigne des liens de solidarité quasi fraternels qui soudent les membres d’un même groupe dans une véritable fraternité « d’armes ».

Cet Esprit de corps se caractérise à la fois par la détermination rigoureuse de ses membres et par des liens affectifs puissants nourris par une identité collective forte, un esprit de camaraderie et une attention particulière portée sur l’autre.

L’esprit de corps, se caractérise ainsi par une sorte de loyauté intrinsèque que les membres du groupe s’échangent pour faire bloc quoiqu’il advienne. Le moral et la détermination du groupe en ressortent renforcés, voire inébranlables …. La notion de « moral » au sens psychologique du terme prend tout son sens dans l’esprit de corps. Il s’agit de la capacité d’un groupe à maintenir sa foi dans l’action et dans l’achèvement de son objectif notamment dans des moments difficiles et d’incertitude majeure.

Un collectif devient équipe lorsqu’elle acquiert l’esprit de corps et que ses membres deviennent des « frères d’armes » au sens littéral du terme.

L’équipe de France de Vol relatif 97 (à laquelle j’ai eu l’honneur d’appartenir). Cette équipe (que l’on appelait la Tribu) dont la cohésion est devenue une référence allait devenir championne du monde 2 ans plus tard.

Esprit d’équipe = Esprit de corps ?

L’esprit de corps est-il la même chose que l’esprit d’équipe tant recherché par tout entraineur (ou manager) ? Les deux termes sont très proches bien évidemment … Si l’esprit d’équipe se rapproche de la notion d’Esprit de corps, ce dernier prend néanmoins un sens encore plus profond. Car il s’agit en quelque sorte d’une alchimie de cohésion extraordinaire qui prend sa source parfois dans l’histoire même du groupe et de ses membres.

 

L’esprit de corps va au-delà des standards que l’on accorde à l’esprit d’équipe car il implique des liens non seulement fonctionnels entre les membres d’un groupe mais aussi affectifs ou fraternels. Ces liens se renforcent très souvent après avoir vécu des expériences communes fortes qui donnent le sentiment d’avoir vécu un moment « à part ».

La force de l’esprit de corps ? Détermination et courage face à l’incertitude !

Aimez vous l’Histoire ? Moi oui ! L’Histoire est remplie de faits d’armes démontrant que cette valeur de haute cohésion par l’Esprit de corps peut influencer le cours des choses et aller à l’encontre même des prédictions statistiques de victoire. Si vous en doutez encore, lisez le récit de la célèbre bataille d’Azincourt (1415) magnifiée par Shakespear dans Henry V. « We few, we happy few, we band of brothers ! ». L’armée en lambeau d’Henry V bat à 1 contre 5 l’ost de la chevalerie française connue pour être la plus forte de monde à cette époque. Les récits quant à la cohésion et la détermination de l’ost anglais face à la désunion et le chaos impétueux de l’ost français sont éloquents.

 

Bien avant cette époque, les célèbres Spartiates étaient connus pour  une discipline et une éducation cultivant l’Esprit de corps faisant de ce peuple de la Grèce antique un peuple redouté et héroïque, notamment à la bataille des Thermopyles en 480 aJC où les célèbres « 300 » de Léonidas tinrent tête à la formidable armée Perse pour les retenir et permettre aux autres cités grecs de se réorganiser face à l’invasion de Xerxes.

La Garde meurt mais ne se rend point !

Et que dire des deux derniers « carrés » des Grognards de La Vielle Garde napoléonienne à Waterloo en 1815 qui préfèrent tenir plutôt que fuir et ainsi lancer à la face des anglais qui réclamaient leur capitulation : « La Garde meurt mais ne se rend point ! M…e ! ». Même si cette phrase historique (le fameux « mot de Cambronne ») est contestée, cet ultime instant de la plus célèbre des batailles montre de façon allégorique ce que peut être l’Esprit de corps …

Les grandes équipes (ou les grandes entreprises) cherchent à développer cette alchimie tant convoitée qui prédit de grands succès lorsqu’elle existe au sein d’un groupe. Il n’y a pas que l’Histoire pour nous fournir des exemples d’Esprit de corps. Quelques grandes équipes sportives sont de très beaux exemples d’Esprit de corps. J’ai eu personnellement cette chance de connaitre une telle cohésion pendant ma carrière sportive. Mes propos sont guidés par cette expérience incroyable.

La question importante est : comment s’obtient-il ? Quelle recette? Quelle méthode ? La réponse se trouve indéniablement dans chacun des membres de l’équipe et de l’intelligence collective qui en émanera. Quelles attitudes, quel état d’esprit, quel(s) leader(s) faut-il pour cultiver l’Esprit de corps ? C’est ce que nous allons essayer de définir maintenant.

Equipe de France de Vol relatif à 8 (pour laquelle j’ai encore eu l’honneur de servir !) championne du monde en 2010

Changer le plomb en or … par quelle catalyse ?

 

La valeur d’un groupe ou d’une équipe n’est pas la simple addition des compétences individuelles, aussi fortes soient-elles, mais bien l’intégration (au sens mathématique du terme) de multiples paramètres qui font toute la richesse et la complémentarité du groupe.

Selon Meredith Belbin, un psychosociologue britannique, spécialiste du management d’équipe, « la force d’une équipe réside dans la diversité et la mixité des approches qu’elle est capable de fournir. Des équipes équilibrées comprenant des individus qui s’engagent dans un comportement avec un rôle complémentaire ont de meilleurs résultats que les équipes déséquilibrées. »

C’est à ce point de notre discussion que les mots de JFK prennent tout leur sens : « […] ne vous demandez pas ce que votre pays peut faire pour vous, mais demandez-vous ce que vous pouvez faire pour votre pays » …

 

Parmi de nombreuses approches possibles pour définir quelles seraient les caractéristiques de “l’équipier idéal qui se demande ce qu’il peut faire pour son équipe”,  j’ai choisi de développer ici 3 “catalyseurs” (j’ai une maitrise de Biochimie …:) qui me paraissent essentiels pour développer l’Esprit de corps et les caractéristiques fondamentales de “l’équipier idéal” :

  • l’état d’esprit,
  • les attitudes envers l’autre
  • Le leadership

I ) L’Esprit de corps nait d’un état d’esprit de développement

Une équipe dont les membres sont des personnes créatives, désireuses d’apprendre, capable de s’adapter en permanence et de se vouer corps et âme à la « mission » accèdera plus facilement à l’esprit de corps. A contrario, une attitude mentale « rigide », c’est-à-dire peu adaptative, est souvent génératrice de « frictions » au sein d’un groupe.

Quel serait le meilleur état d’esprit pour faire de vous le meilleur coéquipier possible et développer la valeur cohésive du groupe? Comment identifier et apprendre à chasser vos propres rigidités qui sont autant des sources de frictions ?

De la nature des états d’esprit

Dans les années 70, une psychologue américaine  du nom de Carol Dweck, est persuadée qu’un système de croyances internes peut expliquer pourquoi certaines personnes réussissent à accomplir leurs objectifs, leurs challenges, leurs défis alors que d’autres ont tendance à abandonner.

Ses expérimentations ont tout d’abord porté sur un groupe d’enfants (10 ans) à qui l’on avait soumis un problème mathématique relativement corsé pour leur âge. De ses observations elle a défini 2 groupes qu’elle a répartis selon l’attitude avec laquelle les enfants avaient abordé le problème.

D’un côté, un groupe d’enfants aborda le problème dans une attitude plutôt positive. C’est-à-dire en disant que même si la réussite n’était pas au rendez vous, ils avaient le sentiment qu’avec un peu plus de pratique ou de travail ils en viendraient à bout ultérieurement. Et que quoiqu’il en soit, ils avaient apprécié le challenge et souhaitaient continuer d’essayer.

L’autre groupe rassemblait ceux qui montraient plutôt une attitude négative vis-à-vis de la situation. Prenant cette infructueuse expérience du problème de mathématique trop dur comme un échec personnel.

Deux états d’esprits : fixe ou de développement

Dweck en déduit que l’on pouvait caractériser ces deux attitudes observées sous deux types d’état d’esprit :

  • état d’esprit dit «fixe» (Fixed mindset) pour le groupe ayant eu une attitude plutôt négative à l’égard du problème.
  • état d’esprit dit «de développement» (Growth mindset) pour ceux qui avaient eu une attitude positive à l’égard du problème.

En approfondissant son étude auprès des parents et professeurs, Dweck s’est aperçue que  l’état d’esprit dans lequel l’enfant avait tendance à se positionner était en lien avec le degré de gratification reçu tout au long du développement de l’enfant en remarquant que plus la gratification était marquée par des paroles de type « tu es si intelligent », plus l’enfant montrait une tendance à développer un état d’esprit « fixe » dans lequel l’enfant développe la croyance que son intelligence est acquise.

A l’opposé, Dweck découvrit que si la gratification était émise envers les efforts réalisés plutôt que les résultats (avec par exemple des phrases de type : « je vois comment tu as travaillé dur sur ce problème »), l’enfant avait tendance à développer un état d’esprit de « développement ».

Etat d’esprit fixe vs état d’esprit de développement

En approfondissant les caractéristiques des deux types d’état d’esprit celles-ci mettent en évidence des attitudes différentes vis à vis :

  • De la notion d’effort
  • D’un obstacle ou une difficulté majeure
  • De l’attirance et de l’acceptation des défis ainsi que de la prise de risque
  • De  la critique
  • De l’erreur
  • Du succès des autres
  • De l’empathie et de l’entraide

Les résultats de l’étude sont regroupés dans ce mind mapping que j’ai confectionné pour vous pour une compréhension globale.

Etat d’esprit et motivation

Les recherches ont montré l’influence de tel ou tel type d’état d’esprit sur l’intensité et la persistante de la motivation.

Chez les états d’esprit de développement, la persistance envers les objectifs fixés semble plus forte que chez les états d’esprit  fixes qui ont tendance à l’abandon précoce et montrent une motivation de type « feu de paille » sur le long terme.

Si on devait résumer rapidement l’un et l’autre des états d’esprit :

Pour ceux qui développent un état d’esprit de développement, l’envie d’apprendre leur est caractéristique. Pour ceux qui développent un état d’esprit fixe, c’est l’envie de paraitre qui semble primer.

Plus largement :

Les états d’esprit fixe :

  • pensent que leur talent suffit à les rendre performants et ne voient pas l’utilité d’en faire plus.
  • Quand ces « talents” commencent à rencontrer leurs limites, ils ne comprennent pas que leur insuccès est dû à un manque de remise en cause et de travail.
  • Leur tendance sera d’abandonner précocement plutôt que de perdre la face. D’où le terme « motivation feu de paille » énoncé plus haut …

Les états d’esprit de développement :

  • Pensent que chacun peut atteindre un potentiel performant s’il travaille pour le développer.
  • Ils ne se bercent pas d’illusions en s’imaginant devenir un jour un Mickael Phelps ou un Tiger Wood. Néanmoins ils comprennent parfaitement que ces derniers sont devenus ce qu’ils sont grâce à des années de travail acharné et passionné.
  • Ils vont suivre ces exemples et tenter leurs chances à force d’efforts répétés.

En quoi l’état d’esprit fixe peut-il nuire à la cohésion de l’équipe ?

Certains aspects d’un état d’esprit fixe vont se révéler nuisibles au long cours en matière de cohésion d’équipe.

Par exemple, l’une des caractéristiques de l’état d’esprit fixe est d’avoir une tendance à contourner les obstacles, voire d’abandonner précocement si le degré de difficulté perçu est trop important. Pour les états d’esprit fixe,  la notion d’effort est liée à un manque de compétence. Les efforts sont à fournir par les laborieux, non les talents naturels.

Une deuxième caractéristique de l’état d’esprit fixe, directement liée à la première, est de ne pas aller au devant des challenges qui pourraient éventuellement remettre en cause quelques certitudes ou pire, révéler quelques faiblesses ! La notion de prise de risque est donc restreinte chez les états d’esprits fixes qui ont une tendance à valoriser le « paraitre » et chercher sans cesse à confirmer une reconnaissance de leur talent. D’où une certaine tendance à se reposer sur des compétences, certes solides et acquises, mais sans doute peu évolutives sur du long terme.

Les états d’esprit fixes n’aiment pas faire des erreurs. Ils ont une tendance à masquer leurs propres erreurs (par de la mauvaise fois ?), et peuvent essayer d’y trouver une origine chez les autres. D’une manière plus générale, une personne dans cet état d’esprit aura tendance à prendre l’erreur comme un échec et se mettra en attitude défensive face à la critique qu’elle ne supportera que difficilement. Les états d’esprit fixe ont un égo assez fort qu’ils tâchent de conforter avec un sentiment de supériorité sur l’autre. Ils ne sont guère altruistes. Une de leur tendance sera de se sentir menacé par le succès des autres.

Voici à quoi pourrait éventuellement ressembler le Profil d’aptitude au défi (PAD – Méthode Target) d’une personne habitée par un état d’esprit fixe … (pour en savoir plus sur les PAD contactez moi : martial.ferre@gmail.com)

Ces attitudes citées plus haut, vous l’aurez compris, sont autant d’éléments de frictions qui seront assez peu propices à l’établissement d’une cohésion optimale entre coéquipiers. D’un point de vue de la performance, l’état d’esprit fixe peut se démotiver rapidement par soucis de compromettre son image et heurter ses croyances en une supériorité perçue comme haute. Il montrera des signes d’abandon par manque d’acharnement et de volonté. D’un point de vue de la communication, ce sera un coéquipier compliqué à gérer car sa susceptibilité face à l’erreur peut devenir un point fragile et une source de tensions majeures.

En quoi l’état d’esprit de développement peut-il aider à la cohésion ?

Développer un état d’esprit de développement aura des vertus positives sur la performance et la cohésion de groupe. Cet état d’esprit aime la notion d’effort qui est considéré comme un chemin nécessaire vers l’excellence. L’état d’esprit de développement fait montre d’acharnement et de persistance dans la volonté d’aller au bout des choses, et fait fi du temps que cela prendra pour surmonter les obstacles. Il est capable de tenir ses engagements face aux réglages d’intensité et de persistance requis pour mener à bien ses objectifs. Il est capable de maintenir une motivation haute et persistante au long cours.

L’état d’esprit de développement

  • aime les challenges qu’il voit comme un moyen de progresser et apprendre de nouvelles choses. Pour cela il acceptera facilement la prise de risque nécessaire pour toujours progresser et se remettre en cause.
  • profite de ses erreurs comme d’une occasion d’apprendre et réclamera la critique qu’il considère comme un moyen de s’améliorer. L’autocritique est d’ailleurs l’une de leurs caractéristiques.
  • se sent inspiré par le succès des autres. Il comprend la difficulté et le niveau d’engagement que cela demande et est prêt à partager et encourager ceux qui passent par les mêmes difficultés qu’eux même.

 

Toutes ces vertus font d’un équipier doté de l’état d’esprit de développement la personne idéale pour partir à l’assaut des grands défis au sein d’une équipe et devenir un « frère d’arme ».

Voici à quoi doit ressembler le Profil d’aptitude au défi (PAD – Méthode Target) d’une personne habité par un état d’esprit de développement …

L’état d’esprit fixe peut-il évoluer vers celui de développement ?

En principe oui car ce type d’état d’esprit se nourrit essentiellement de croyances. Celles ci peuvent éventuellement être modifiées si un travail est réalisé pour les mettre en évidence et les ré-orienter.

A minima, la simple reconnaissance des attitudes caractéristiques de l’état d’esprit fixe permet de prendre conscience et de chercher à se corriger et tendre vers l’état d’esprit de développement (par un coach extérieur éventuellement). Cela peut se faire rapidement … parfois cela peut prendre beaucoup plus de temps. Tout dépend de la capacité de métacognition de la personne. La métacognition se rapporte à la connaissance que l’on a de ses propres processus cognitifs, de leurs produits et de tout ce qui y touche … « penser sur ses propres pensées » (source Wikipedia).

Contrer le mode mental rigide

Le mode mental rigide est source de tension car il est par définition peu adaptatif. Si vous souhaitez être un excellent équipier, il faut impérativement apprendre à chasser vos rigidités en toutes circonstances. Cela permet de fluidifier l’action et la communication. Cela libère de même le plaisir d’être dans l’action…

La rigidité mentale correspond …

  • à un ensemble de caractéristiques mentales, émotionnelles et comportementales qui se traduisent par un manque de souplesse intellectuelle ou psychique et d’une manière plus générale une incapacité à s’adapter à des situations nouvelles.
  • La personne qui en a les traits aura tendance à offrir une certaine résistance face au changement et une tendance à vouloir surmonter l’incertitude ressentie comme majeure par un besoin impétueux de réponse immédiate (automatique) manquant de nuance. Il s’agit d’un phénomène dit de fermeture cognitive qui sera d’autant plus importante que la personne nourrira des angoisses majeures face à l’inconnu.

Une autre caractéristique de la « psychorigidité » est ce désir impérieux de vouloir contrôler beaucoup trop de choses, la plupart du temps dans un souci de perfectionnisme obsessionnel.

Chasser les rigidités c’est savoir recruter le bon centre décisionnel

“Si tu peux conserver ton courage et ta tête quand tous les autres les perdront …” (Rudyard Kipling – Si).

Les situations de stress de surpression amènent souvent à des comportements de type “rigides”, c’est à dire pré-formatés et surtout peu adaptatifs.

La tendance à se “psychorigidifier” dans une situation négative ou complexe, réelle ou imaginaire, serait liée à un dysfonctionnement cognitif dans notre capacité à recruter consciemment le « bon centre décisionnel », c’est-à-dire celui le plus adapté à la gestion du complexe et de l’inconnu (J. Fradin). En effet, selon les spécialistes de la neuroscience, il y aurait 2 centres décisionnels majeurs (parmi 4) dans notre cerveau, chacun des deux ayant prétention à dire le dernier mot.

  • Le centre décisionnel adaptatif = le cortex pré-frontal, siège des fonctions exécutives fines de haut niveau (cf schéma). L’homme, grâce au cortex pré-frontal, est en principe capable d’adapter son comportement en fonction du contexte, de ses besoins, et des buts qu’il poursuit. Il est en mesure d’élaborer et de planifier des actions nouvelles et complexes, et de les modifier de façon flexible lorsque les circonstances changent. Ces capacités mentales permettent en principe l’adaptation de l’homme à un monde complexe et changeant. Pour ce faire, il faut que les circuits du centre décisionnel adaptatif (« intelligent ») du cerveau pré frontal soient recrutés en priorité. Or ce n’est malheureusement pas toujours le cas … D’autant que cela fait appel à des processus plus longs parmi les réseaux neuroniques entre différentes parties du cerveau sollicitées.
  • Le centre décisionnel automatique : Les strates limbiques du cerveau (parties enfouies plus profondément sous le cortex, issues de l’évolution progressive du cerveau), cœurs du mode mental automatique, siège du traitement des émotions et de la mémoire entre autres. Ce centre « automatique » est issu d’une période plus reculée de notre évolution que celui du pré-frontal. Il est le lieu des réponses rapides, immédiates. Les affres de l’évolution en a fait un système permettant notamment de faire face au danger en programmant des comportements automatiques de stress comme l’inhibition, la fuite, le faire face. Il est de même influencé par notre passé car ce système conserve des schémas types de réponses qui ont été enregistrées dans notre mémoire (conditionnement). Des expériences négatives ou positives du passé de même qu’une certaine éducation peuvent se trouver enfouies à ce niveau et rejaillir automatiquement … Ces réponses sont encore ancrées en nous alors qu’elles ne sont peut-être plus très bien adaptées aux nouvelles situations. Ce mode de réponse « automatique » délivré par ce centre décisionnel issu du système limbique sera de nature « rigide » c’est-à-dire peu adaptative.

Ce centre décisionnel dit « automatique » a tendance à entrer en conflit avec le centre décisionnel adaptatif du pré-frontal et « prendre la main » parfois. Il est en effet plus rapide et sera recruté plus facilement en cas de situation oppressante. La sensibilité au stress induit des comportements automatiques “rigides” qu’il faut absolument savoir identifier et contrer …

Les caractéristiques du mode mental « automatique-rigide »

Les deux modes mentaux extrêmes que sont d’un côté le mode « fluide-adaptatif » et de l’autre le mode « rigide-non adaptatif » peuvent se définir et se mesurer autour de 6 critères majeurs en rapport avec des attitudes, des déclarations ainsi que des comportements.

Il est ainsi facile de s’auto-évaluer et de chercher à reconnaitre en soi ou chez l’autre une tendance à la « rigidité ». Identifier, reconnaitre, corriger les tendances à la psychorigidité individuelle et collective sont des actions essentielles pour tendre vers une meilleure cohésion et fluidité dans l’action collective et donc vers un esprit de corps. Les  « points de rigidité » mentaux sont autant d’éléments de friction qu’il faut éliminer en permanence pour maintenir une fluidité collective.

Tout consiste à faire prendre conscience à ceux qui auront tendance à offrir des résistances, des réticences, voire des croyances, que ces points de rigidité sont autant de freins à l’action collective. La tâche consistera à ramener les curseurs vers le côté « fluide-adaptatif ».

Les 6 critères du mode mental rigide vs fluide / Source Méthode Target- Les questions sont issues du DPM (Diagnostique de Performance mentale). Si vous souhaitez en savoir plus sur le DPM, contactez moi.

II) L’Esprit de corps nait d’une attitude envers l’autre

L’équipier “idéal” influence l’autre positivement

Développer un esprit de corps c’est chercher à développer une attitude positive et bienveillante vis-à-vis de l’autre (rappelez vous … l’espèce humaine a évolué grâce à ce facteur d’entre aide selon Kopro machin truc)

Les Navy seals, soldats d’élites dont l’Esprit de corps fait référence comme beaucoup d’autres forces spéciales,  ont coutume de dire que la force d’action d’une équipe est égale à la valeur du plus faible de vos équipiers (« your are only as strong as your weakest team member»).

Quelle est d’après vous l’attitude des membres d’une équipe de Navy Seal vis-à-vis du plus « faible » qui souvent sera le responsable de la radio et donc le plus chargé en matériel ? Je suis sûr que vous avez la réponse … La « littérature » des Forces spéciales rapporte constamment la manière dont chacun va se mettre au service de l’autre tout en développant ses propres compétences à outrance.

L’esprit de corps prend sa source dans ces deux attitudes fondamentales :

  • élever mon niveau de potentiel et mon niveau de compétence pour ne pas être le fardeau du groupe dont je fais partie.
  • aider et influencer mes coéquipiers positivement car ils peuvent avoir autant besoin de moi que moi de eux.

Comme dit plus haut, les catalyseurs essentiels pour obtenir un esprit de corps au sein d’un collectif sont portés par chacun des membres. « […] ne vous demandez pas ce que votre équipe peut faire pour vous, mais demandez-vous ce que vous pouvez faire pour votre équipe » …

Après avoir opté pour le meilleur état d’esprit (développement et adaptatif et fluide), chacun des membres se doit de porter en lui la bienveillance essentielle et mutuelle que se doivent des frères d’arme au cours de la bataille !

Il est dit que chaque Hoplite, dans les célèbres phalanges macédoniennes de la Grèce antique, protégeait son frère d’arme à sénestre par son bouclier porté à gauche tout en portant ses coups à dextre, lui-même protégé par son frère d’arme de droite. Cette cohésion tactique fit merveille pendant l’antiquité et à travers les âges. Elle est l’image parfaite de la cohésion opérationnelle et de l’esprit de corps.

De nos jours les boucliers, Sarisses (longues lances) ou épées ne sont plus de mise mais le concept sera le même. Développer l’Esprit de corps, être un bon coéquipier et avoir valeur de « frère d’arme » c’est développer cette attitude envers l’autre qui consistera à :

  • Se synchroniser avec l‘autre : émotionnellement, verbalement, en termes de postures … De manière à créer des interactions positives et rassurantes réciproques.
  • Développer l’entre aide : « Your team is as strong as your weak teammate ». Si votre équipier est dans la peine, aidez-le plutôt que de l’enfoncer !
  • Développer une posture d’écoute : Savoir lire les besoins chez l’autre en termes de soutien physique, émotionnel, logistique est important pour développer l’esprit de corps. Se sentir concerné par les états de vos coéquipiers fait de vous un frère d’arme.
  • Renforcer mon propre équilibre : renforcer mon estime de soi et ma motivation ne fera que renforcer celle du groupe. La stabilité intrinsèque de chacun en termes de raisons d’être, de passion, de courage et de moral (au sens psychique du terme) rendra l’ensemble indestructible. «  … si tu peux garder ton courage et ta tête lorsque tout les autres les perdront … » – If –extrait du poème de Kipling.
  • Renforcer mes compétences* : afin de les mettre au service de la performance collective et de renforcer la confiance chez l’autre, qui par effet miroir renforcera ma propre confiance. Ceci fait le lien avec l’état d’esprit de développement où la notion d’effort et de remise en cause permanente prévalent. Vous ne voulez pas être le fardeau de votre groupe …
  • Se prémunir des influences néfastes extérieures afin de ne pas se laisser sortir du bon champ de concentration dans l’action et de ne pas se laisser déstabiliser émotionnellement. Dit autrement : ne pas rompre les rangs pour ne pas risquer une démoralisation générale et fuir le champ de bataille ! (comme par exemple à Hasting en 1066 …).

*Par compétences on peut entendre toutes sortes de choses issues de multiples champs de potentiels humain: compétences techniques, capacité de résilience, force mentale, empathie, leadership, énergie, bravoure, force, communication. Elles sont complexes et multiples. Nous ne les aborderons pas de manière spécifiques et nous contenterons de les évoquer ou de les regrouper sous les termes potentiels ou compétences.

Influences positives / Source Méthode Target- Les questions sont issues du DPM (Diagnostique de Performance mentale). Si vous souhaitez en savoir plus sur le DPM, contactez moi.

L’équipier idéal participe aux manœuvres de cohésion avant, pendant et après l’action.

Si un jour vous êtes amené à participer à un jeu de type wargame (jeux de reconstitution de batailles sur table … sport national en Angleterre !), les règles du jeu intègrent systématiquement ce qu’on appelle une phase de ralliement qui consiste à tester l’état du moral de l’armée et rallier les fuyards le cas échéant.

En effet, à l’époque des batailles rangées, il fallait avant toute chose empêcher la désunion des unités qui par effet domino pouvait amener toute l’armée à rompre et fuir. Battre une armée consistait avant tout à en faire « tomber le moral » et ainsi lui faire perdre sa cohésion. Rappel : le moral est la capacité à garder foi en l’action et rester déterminé à achever ses objectifs. La phase de ralliement est là pour rattraper ceux qui auraient une tendance à quitter l’action physiquement ou psychiquement..

Pour une équipe c’est un peu le même concept : les perturbations émotionnelles, les affects, les perturbations attentionnelles provoquées par un environnement particulier en compétition à l’approche de l’action ou pendant l’action elle-même peuvent amener certains membres du groupe à s’affaiblir et ainsi compromettre la cohésion de l’équipe et donc probablement sa « valeur combative » au moment crucial.

Petit interlude historique (et oui encore …;): Je mentionnais plus haut la bataille d’Hastings en 1066 qui comme chacun sait fût remportée par Guillaume le conquérant face aux saxons de Harold Godwinson et scella le destin de l’Angleterre. La victoire faillit échapper à Guillaume lorsque son aile gauche commença à perdre le moral et battre en retraite. La rumeur que Guillaume était occis courait dans les rangs des Normands qui peinaient à gravir la colline et enfoncer les lignes des fameux Housecarls de Harold. Il fallu à Guillaume de se défaire de son haume et camaille pour rattraper les fuyards en leur montrant son visage et en les haranguant avec force pour les ramener se battre avec les autres. C’est une phase de ralliement !

De l’importance du ralliement

Concrètement, certains membres du groupe peuvent avoir tendance à sortir de leur champ de concentration, d’autres peuvent être affectés émotionnellement, d’autres encore peuvent avoir perdu leur motivation ou bien complètement sous estimer les enjeux à venir. Il existe toutes sortes de manières de ne plus être « cohésif » ni même synchrone sur le plan des objectifs, de la prise de risque, voire sur le plan des émotions avec son équipe. Cela peut avoir des répercutions importantes et néfastes sur la confiance du groupe et donc sur sa performance.

Il est important de générer ces phases de ralliement périodiquement de manière à ce que la force de cohésion du groupe reste intacte et que la confiance et le moral soient maintenus au plus haut.

L’équipe de Vol relatif à 4 Ténanine  en pleine bulle de cohésion avant l’action

De la Bulle de cohésion

Dans le monde du sport, cette phase de ralliement s’appelle faire une « bulle de cohésion » dont la définition faite par Méthode Target est “un moment privilégié d’entraide qui permet de (ré)orienter les personnes du groupe qui s’en seraient éloignées, vers un état cohésif de fluidité et de confiance collectives.”

C’est-à-dire vers un même niveau :

1-Motivationnel = objectifs,niveau d’engagement et de prise de risque communs

2- Emotionnel et énergétique = viser le même plaisir et la même énergie

3- de concentration = orienter son attention vers la même cible, sur la même action

Peu importe le nom que vous lui donnez. Ces instants de rassemblement doivent être des moments forts et porteurs. Les équipes dont l’esprit de corps est prédominant ont cette faculté de ralliement intégrée en eux.

Me voici en train de conduire une Bulle de cohésion juste avant un saut au Powerplay en Californie. Mon rôle, en tant qu’organisateur de saut, est, en quelques mots (en anglais et avec 120 décibels dans les oreilles !) de ramener toute mon équipe dans le bon “champ de l’agir” juste avant de sauter de l’avion. Si possible avec pertinence et humour pour rappeler qu’on est là pour se faire plaisir !

Avant l’action, ce sont des instants de fraternisation où chacun vient insuffler à son groupe sa propre confiance ou bien chercher du soutien si celle-ci fait défaut.

Après l’action c’est aussi un moment fort qui permet à l’équipe de traiter ses émotions vives qui émergent parfois après une phase d’action difficile ou même au contraire très réussie. Cette bulle post action permettra de refroidir l’euphorie d’une action très réussie ou au contraire réchauffer l’atmosphère s’il ressort des émotions négatives après une action qui ne s’est pas déroulée comme prévu.

Equipe de France de Vol relatif 2006 dans une bulle de cohésion en pleine chute libre avant leur départ pour les championnats du monde …

Les attentes mutuelles pour consolider l’Esprit de corps

Animé d’un esprit de corps ou non, une équipe passe souvent par des phases difficiles sur le plan humain qui peuvent amener le groupe à se fermer et ainsi accumuler des tensions ou des non-dit à propos de choses diverses et variées (technique, objectifs, peurs, ressentiments etc …). Suivant le même concept que la phase de ralliement cité plus haut, il parait important de créer des moments d’échanges loin de l’action afin que chacun puisse s’exprimer et éventuellement proposer des évolutions bienveillantes pour le groupe.

Ces moments privilégiés sont appelés des « attentes mutuelles ». Ce sont des phases de ralliement qui concernent la cohésion affective essentiellement. C’est pourquoi il est important que ces attentes mutuelles soient organisées loin de la phase d’action.

Les attentes mutuelles / Source Méthode Target- Les questions sont issues du DPM (Diagnostique de Performance mentale). Si vous souhaitez en savoir plus sur le DPM, contactez moi.

Participer à des attentes mutuelles consiste à organiser des échanges entre équipiers qui, par des attentes ou des propositions bienveillantes, se resynchroniseront fonctionnellement et/ou affectivement.

A l’issue d’un exercice d’attentes mutuelles chaque membre du groupe ressortira avec des engagements après avoir reçu les attentes que les autres membres auront exprimées à l’égard de ses actions, attitudes, état d’esprit. Ces attentes mutuelles peuvent être aussi le moment d’échanger sur la répartition des rôles de chacun. C’est le moment aussi d’échanger sur le niveau d’engagement, de prise de risque du groupe.

Lors de ces attentes mutuelles tout peut être exprimé et entendu à partir du moment où les échanges sont constructifs, bienveillants, tournés vers le positif avec un souci majeur d’amélioration et de progrès.

Les équipes habitées par l’esprit de corps ont cette habitude de se dire les choses ouvertement mais avec bienveillance. La loyauté est essentielle ainsi que l’engagement à respecter l’autre. Chacun doit s’engager à accomplir ses devoirs dans le respect des règles du groupe. Les attentes mutuelles sont là pour réguler et établir ces règles. Une réactualisation doit être faite régulièrement afin de maintenir la force des liens entre chacun des membres et de ne pas laisser le groupe se fermer insidieusement.

III) L’esprit de corps nait d’un bon leadership

Une équipe dont l’esprit de corps est prégnant sont conduites par des personnalités fortes, motivantes, souvent charismatiques, prêtes à montrer l’exemple, capables de rassembler les coeurs et les esprits. Je dis “des” personnalités car le leadership peut évidemment être partagé et c’est d’ailleurs un marqueur d’intelligence collective et de cohésion forte. Les équipes à l’Esprit de corps sont pourvues de bon “suiveurs” qui comprennent et soutiennent les leaders. Aider les leaders c’est être leader soit même.

Le leadership est un terme difficile à définir en seulement quelques mots. Tout le monde y va de sa propre définition et elle ne prend pas forcément la même teneur selon le contexte (militaire, managérial, sportif). Je vais tâcher de faire un point milieu …

Selon mon interprétation, le leadership est la capacité d’une personne à mettre ses compétences au service d’un groupe et dont les traits de caractère lui confèrent le comportement nécessaire pour être écouté et suivi par un groupe de personnes.

Pourquoi nous écoutons et suivons les leaders ?

La nature intrinsèque de la capacité de leadership émanerait du fait que certaines personnes, grâce à une capacité de rhétorique certaine, ont la faculté de s’adresser au cerveau « limbique » du suiveur, siège du traitement des émotions et sentiments (loyauté, confiance, peurs, plaisir etc …) et en partie responsable de nos comportements et prises de décisions.

De ce fait, le leader peut influencer nos croyances et prises de décisions qui vont nous amener à le suivre. Notre cerveau pré-frontal saurait analyser le « quoi » et « comment » du message que le leader nous communique. Notre cerveau limbique, quant à lui, saurait donner un sens et répondre au « pourquoi » du message communiqué par le leader.

Si le message du leader fait mouche sur le plan analytique et émotionnel alors il n’y a pas de raison de ne pas le suivre, ou tout du moins de ne pas l’écouter et se sentir inspiré.

Le général Bonaparte au pont d’Arcole en 1796 menant personnellement une charge héroïque et dangereuse. Son leadership est tel que l’un de ses suiveurs le protègera de son corps pour recevoir une balle de mousquet qui était destinée au futur empereur …

La harangue avant l’action …

Une harangue est un discours solennel adressé à un groupe de manière à soulever son enthousiasme et insuffler une “énergie morale” pour une action collective forte. Nous parlions de Bulles de cohésions plus haut. C’est le moment idéal pour le(s) leader(s) de faire une harangue avant l’action pour insuffler un souffle épique à son équipe !

We few ! We happy few ! We band of brothers ! La harangue de Henry V imaginée par Shakespear avant la bataille d’Azincourt dont nous avons parlé en début d’article est célèbre et donne un parfait exemple de ce que peut être une harangue de leader au cours d’une phase de ralliement (Bulle de cohésion).

Une autre harangue célèbre (pour ceux qui la connaissent) et historiquement vraie est celle du colonel Hal Moore adressée à son bataillon qu’il allait amener sur la célèbre Xray LZ (landing zone) où prendra la bataille de Ia Drang au Vietnam en 65 et qui se termine par :” … je serai le premier à poser mes bottes sur le champ de bataille et le dernier à les en retirer !”. Bel exemple de leadership par l’exemple et le courage. Il a tenu parole et a effectivement quitté le champ en dernier après 3 journées d’intenses combats à 1 contre 6 …

Kenneth Branagh interprète la harangue apocryphe de Henry V imaginée par Shakespear … Bataille d’Azincourt 1415.

J’ai personnellement eu à faire (et encore maintenant dans certains cas) des harangues. Exercice pas facile mais au combien essentiel pour favoriser une action collective forte ! Trouver les mots justes qui toucheront le coeur et les esprits …

Septembre 2014, Lille, dernière tentative pour accomplir le record de France de Vol relatif fixé à 104. j’ai autour de moi 103 personnes qui attendent les mots justes pour les transcender ! Je ne me souviens plus très bien de ma harangue mais elle se terminait par notre célèbre cri de guerre : ” … Impossible ? Pas français !!” (piqué il est vrai à notre cher Napoléon ;). Le saut fût un succès total ! Coïncidence ? 😉

Nait-on leader ?

Deux théories s’opposent sur cette question :La théorie des traits et la théorie du leadership situationnel

1-Théorie des traits

D’un côté, l’idée que le leadership serait basé sur des attributs individuels est connue comme « la théorie des traits » qui fait la supposition que le leadership est ancré dans les caractéristiques que certains individus possèdent.

La théorie des traits mentionne le fait qu’un certain nombre de caractéristiques tels qu’un fort niveau d’ouverture, de conscience de soi, d’extraversion, d’empathie ainsi que d’un faible niveau de “névrosisme”  (tendance persistante à l’expérience des émotions négatives …) sont des traits majeurs des leaders parmi nombre d’autres caractéristiques plus spécifiques selon le contexte. Ces critères sont mentionnés dans le modèle dit des Big five qui est un modèle descriptif de la personnalité en 5 traits : ouverture à l’expérience (cf esprit de développement)-conscience morale-extraversion-amabilité (agréabilité)-névrosisme (neuroticisme).

2-Théorie du leadership situationnel

A l’opposé, l’idée que l’émergence de leaders et du leadership serait liée à des situations particulières, à des évènements majeurs, des contextes particuliers, est connue comme « La théorie du leadership situationnel ». Selon cette théorie : c’est la situation qui crée le leader et non l’inverse.

Si l’on tente de rapprocher ces deux théories l’une vers l’autre, il apparait que le style de leadership peut varier énormément car il est fonction de deux paramètres variables : les traits et les situations.

Selon une autre théorie, la théorie comportementale, le leadership découlerait d’un certain nombre de comportements. Deux grandes familles se distinguent :

  • Comportements “Structurants” c’est-à-dire des comportements orientés vers les tâches : Communiquer avec son groupe, définir des objectifs, déterminer comment les tâches doivent être réalisées etc …
  • Comportements “Considérants” c’est-à-dire des comportements orientés vers les hommes : Bâtir une relation avec les membres de son groupe, encourager, écouter, entraîner, inspirer …

Un troisième type de comportement a été identifié en plus de ces deux grandes catégories à la suite d’études ultérieures.

  • Le comportement “participatif” qui invite les membres du groupe à participer à la prise de décision et à donner leur avis. Il s’agit d’une des bases fondamentales d’un concept de leadership nommé « servant  leadership » où un leader est au service de ses « suiveurs » pour les aider à accomplir l‘objectif commun.

NB : Le servant leadership se rapproche énormément du concept de « player coaching » que nous pratiquons pour certains d’entre nous avec des équipes que nous accompagnons en compétition en participant à l’épreuve en tant que coéquipier de l’équipe.

La théorie comportementale a servi de support dans l’établissement d’une grille dite managériale (Blake et Mouton, 1964) qui établit 5 styles différents de leadership, en fonction des préoccupations du leader envers les individus de son groupe et l’atteinte des objectifs.

Il est difficile de déterminer avec précision quel style de leadership est le plus efficace. Vous l’aurez compris, le leadership est une valeur très variable et il se doit d’être adaptatif selon les situations et la nature des suiveurs.

D’autre part, pour avoir un bon leader il faut avoir des bons suiveurs ! La meilleure façon d’être bien mené par son leader c’est de lui en donner les moyens et de l’aider dans sa tâche plutôt que de le contrer. L’esprit de corps inclut cette attitude fondamentale. Si chacun des membres d’une équipe comprend et cultive la nature du leadership, il sera possible d’obtenir une parfaite harmonie entre leaders et suiveurs. Un pour tous, tous pour un … c’est bien ça ?

=> Aider le leader c’est être soi même un leader.

Etre leader finalement c’est quoi ?

Mathématiquement un leader devrait être l’Intégrale ∫ de la fonction ƒ(Leadership) = compétences x situations x traits x comportements … complexe !:)

Comme il est très difficile de répondre clairement à la question, suivons la voix du poète  Rudyard Kipling qui, dans son célèbre poème  « Si », nous résume selon moi assez bien les  quelques grandes valeurs fondamentales et intrinsèques du leadership.

Si tu peux rester digne en étant populaire,
Si tu peux rester peuple en conseillant les rois
Et si tu peux aimer tous tes amis en frère
Sans qu’aucun d’eux soit tout pour toi …

1 – Etre capable d’empathie et d’humilité: être à l’écoute de l’autre, de comprendre les besoins du groupe et de chacun ainsi que d’apporter son aide est une attitude de leader. Savoir rester humble, ne pas se prêter aux travers narcissiques que peuvent éventuellement provoquer la posture de leader parfois. Savoir rester proche de ses suiveurs, se mettre dans une posture d’égal à égal pour mieux se synchroniser et écouter. J’ai en tête cette image dépeinte par les contemporains de cette époque qui décrivent Napoléon, lors de revues de troupes, rentrant dans les rangs pour aller parler d’homme à homme à quelques uns de ses Grognards méritants dont il a entendu les exploits. Ils parlent face à face et se tutoient … Seuls les soldats de Napoléon avaient le droit de tutoyer l’empereur … pas les officiers, ni même les maréchaux !

Si tu sais être bon, si tu sais être sage
Sans être moral ni pédant;

2 – Le respect : « Respecter quelqu’un c’est lui donner de l’importance à ses propres yeux. » Respecter l’autre c’est aussi se respecter soi même et se faire respecter en retour. De même respecter les règles et les hiérarchies sont des attitudes de leaders.

Si tu peux rencontrer Triomphe après Défaite
Et recevoir ces deux menteurs d’un même front,
Si tu peux conserver ton courage et ta tête
Quand tous les autres les perdront …

3 – La maitrise de soi : être maitre de soi c’est être maitre de ses émotions, de son estime de soi et de ses énergies. La maitrise de soi contribue au partage de la confiance collective. C’est quand tout va mal que l’on voit les vrais leaders s’élever. Le célèbre Maréchal Lannes (héro de Napoléon) raconte dans ses mémoires son baptême du feu en ces termes : « La peur me saisissait, mais je l’ai prise à la gorge, je l’ai terrassée, la mettant hors d’état de me gêner par la suite. Depuis que je l’ai matée, j’en fais ce que je veux. Ceux qui prétendent n’avoir jamais eu peur sont des menteurs et des Jean-foutre ! » (historique !). Cette maitrise de soi fût très vite remarquée par Napoléon qui en fit l’un de ses plus grands officiers. Lannes était connu pour deux caractéristiques de personnalité quasi contradictoires : intrépidité et sagesse ! Une autre anecdote historique de maitrise de soi : Napoléon et son aide de camp, qui prenait les ordres à transmettre,  reçoivent un obus qui éclate non loin d’eux en soulevant de la poussière et de la terre qui viennent recouvrir les deux hommes. L’aide de camp, avec humour répliqua : « parfait ! Comme ça je n’aurai pas besoin d’assécher l’encre avec de la poudre ! ». Napoléon fût, parait-il, impressionné par ce sang froid …

Si tu sais méditer, observer et connaître
Sans jamais devenir sceptique ou destructeur;
Rêver, mais sans laisser le rêve être ton maître,
Penser sans n’être qu’un penseur …

4 – L’autonomie : C’est être capable de fonctionner de manière indépendante. C’est aussi  la faculté d’agir par soi-même en se donnant ses propres règles sans néanmoins enfreindre les règles collectives. Etre capable d’autonomie est un critère d’estime de soi solide. Cette autonomie favorise la créativité et l’indépendance. Elle permet d’être au service des autres plutôt que d’être soumis aux autres ou dépendant des autres.

Si tu peux voir détruit l’ouvrage de ta vie
Et sans dire un seul mot te mettre à rebâtir,
Ou perdre d’un seul coup le gain de cent parties
Sans un geste et sans un soupir …

5- Etre porteur de raisons d’êtres solides partagées avec celles du groupe: Les raisons d’être d’un collectif sont tout ce qui justifie l’existence du groupe et ses actions. Elles sont les fondements de la motivation du groupe. Un leader se doit d’incarner ces raisons d’être. Il est le garant des « fondations » profondes des objectifs et des idées poursuivies par le groupe. Il est celui qui sait rappeler le « pourquoi » des actions engagées et le “comment” des objectifs poursuivis. Il est celui qui donne un sens aux choses et qui montre la direction à suivre. Lorsque tout va mal, le rôle du leader sera de rappeler au groupe pourquoi il se bat et pourquoi il doit aller jusqu’au bout.

Si tu peux être dur sans jamais être en rage,
Si tu peux être brave et jamais imprudent

Si tu peux être fort sans cesser d’être tendre…

6 – Créer un climat porteur et motivant : Un leader sait mener l’action avec une vision forte et positive en respectant particulièrement le principe de plaisir dans l’action. Il sait conduire des objectifs clairs, planifiés et raisonnablement risqués. Il sait mener l’action en prenant soin d’ajuster correctement la prise de risque et en connaissant les limites de chacun.

Et, te sentant haï, sans haïr à ton tour,
Pourtant lutter et te défendre

Si tu peux supporter d’entendre tes paroles
Travesties par des gueux pour exciter des sots,
Et d’entendre mentir sur toi leurs bouches folles
Sans mentir toi-même d’un seul mot

7 – Se protéger soi et les siens : savoir se protéger et protéger les autres des influences extérieures néfastes et déstabilisatrices est propre aux leaders. Cela requiert une maitrise de soi solide et une confiance absolue envers soi même et les autres. Cela requiert aussi des stratégies de “contre attaque” et du charisme.

Développer ces attitudes fondamentales de leaders développe l’Esprit de corps

Toutes ces attitudes sont des attitudes de leaders que chacun dans une équipe se doit de développer afin de renforcer la cohésion. Ces attitudes ne font que renforcer l’Esprit de corps et chaque équipier doit tâcher de les adopter même si l’on n’est pas désigné comme leader officiel. Aider le leader par des attitudes de leaders c’est être un leader soit même.

Anecdote : lors d’un stage intensif que j’organisais (Hell week) en soufflerie, une personne vint me voir pour me dire sa déception quant au niveau du groupe(8). Cette personne estimait que son niveau était bien meilleur et qu’elle ne se sentait pas « challengée » suffisamment. Après avoir rappelé gentiment  à cette personne qu’elle avait été, fut un temps, au niveau de ses équipiers du moment et qu’elle avait été aussi un « frein », je lui ai proposé de prendre une attitude de leader afin qu’elle se sente un peu plus concernée. Venant d’un pays, les USA, où la culture et le respect du leader sont très forts, cette personne n’accueillit pas cette idée avec enthousiasme en premier lieu, prétextant qu’il ne peut y avoir qu’un seul leader (le coach) et que tout le reste doit rester aux ordres et écouter et agir. Je lui ai donné une autre vision du rôle de leader et lui ai demandé de s’impliquer et de partager ses connaissances, son expérience et son enthousiasme pour le Vol relatif à 8. En bref, je lui ai demandé de « seconder » le leader coach. Cette personne accepta l’idée et la mit en œuvre de manière intelligente et adaptée. Elle revint me voir pour me remercier du conseil car elle se sentait de nouveau impliquée, motivée et se faisait plaisir. Elle venait de découvrir les bienfaits du développement de son propre leadership dans l’action pour aider son équipe et le leader en charge.

Faut-il plusieurs leaders dans une équipe ?

D’une manière générale, les équipes habitées par l’esprit de corps ont en leur sein des équipiers qui développent un certain leadership au service du groupe dans une attitude d’intelligence collective pour une efficacité collective.

Les équipes dont l’esprit de corps est présent sont des groupes principalement « ouverts », basés sur la complémentarité et des relations inter personnelles fluides et intelligentes dans lesquelles l’autonomie est source de créativité et la communication est source de cohésion (intelligence relationnelle).

 

Les équipes possédant un fort esprit de corps tirent leur haute valeur cohésive d’un leadership « adaptatif » (au même titre que l’état d’esprit énoncé plus haut).

Et puisqu’il est lié aux traits et aux situations, pourquoi ne pas rendre le leadership pluriel et complémentaire ?

Selon Meredith Belbin, un psychosociologue britannique, spécialiste du management d’équipe, « la force d’une équipe réside dans la diversité et la mixité des approches qu’elle est capable de fournir. Des équipes équilibrées comprenant des individus qui s’engagent dans un comportement avec un rôle complémentaire ont de meilleurs résultats que les équipes déséquilibrées. ». Pourquoi ne pas appliquer ce concept avec le leadership ?

 

Méthode Target propose 4 grands types de leadership

Ainsi, développer un leadership partagé peut s’avérer efficace pour une équipe car il permet une implication plus globale de chacun. Chacun s’engage à la réussite du groupe en prenant en charge une part des responsabilités.

Il permet :

  • une vision partagée des objectifs à atteindre, donc une meilleur conduite de l’action et de la prise de risque.
  • une responsabilisation collective envers les enjeux, donc un meilleur engagement de chacun.
  • des prises de décisions collectives enrichies de points de vus complémentaires.
  • des systèmes d’action innovants du fait d’une créativité individuelle accrue.

Le leadership partagé fait naitre un groupe de pairs qui oeuvrent pour une action collective avec une cohésion plus forte.

Il est donc important que chacun, au sein d’une équipe, ait un rôle à jouer ainsi que son mot à dire. Les équipes à l’Esprit de corps fort montrent cette capacité de partage des rôles et de fluidité dans la communication.  Ce leadership partagé étant favorisé par des membres à l’état d’esprit et aux attitudes allant dans ce sens …

Dans un groupe, il y aura toujours des dominants et des dominés, des extravertis et des introvertis. Une équipe devient cohésive lorsque les dominants apprennent à faire de la place aux dominés. L’intelligence émotionnelle et l’intelligence sociale des dominants doit permettre cette ouverture. L’intelligence collective est bien l’affaire de chacun. Elle nécessite un effort que chacun se doit d’apporter pour le bien du groupe.

Le mot de la fin

Sans avoir la prétention de résoudre tous les problèmes de cohésion et d’intelligence collective, je pense que si chacun, au sein d’une équipe ou d’un groupe, fait l’effort d’adhérer à l’état d’esprit de développement, chasse ses psychorigidités, adopte les bonnes attitudes envers l’autre et s’investit pour un leadership partagé au sein du groupe, il est possible de rendre la vie plus facile et plus agréable et partir à l’assaut des défis dans les meilleures dispositions possibles !:)

Ceci peut s’appliquer à n’importe quel aspect de la vie quotidienne et/ou professionnelle.

 

Je terminerai mon exposé par une petite anecdote.

J’étais en train de discuter avec l’un de mes amis, l’américain Brian Krause “BK”, ancien capitaine de la célèbre équipe des “Golden knights” (Vol relatif à 8 USA Army). C’était au cours d’une compétition où BK était impliqué en tant que compétiteur / coach / organisateur. Nous prenions plaisir à discuter quand soudain il me fit : ” Pardon Martial ! Je dois te quitter, je dois aider. Il y a sans doute des gens qui ont besoin de moi.”. Personne ne l’avait appelé, ni demandé, ni sollicité. Sa conscience, son sens du devoir, son implication faisaient qu’il pressentait que quelqu’un aurait peut-être besoin de lui quelque part et il allait se mettre à disposition, quoiqu’il en soit. Je me suis dit :  “wow ! Ce gars c’est l’équipier idéal !”.

Mon ami “BK”, avec qui je travaille régulièrement, m’a montré à maintes reprises que ma pensée sur lui était fondée définitivement. Il se préoccupe incessamment de savoir si j’ai besoin d’aide lorsque j’organise les “Hell week” auxquelles je l’invite comme coach. De même il se préoccupe sans cesse de savoir si les participants des stages sont contents. Il donne son savoir sans économie. Il reste toujours humble et proche des gens, sans cesse à leur écoute, connait leurs noms par coeur et s’en souvient deux ans après. Lorsque nous avons fait quelques entrainements ensemble à l’occasion de compétitions, il est le premier à demander si une erreur du groupe ne vient pas de sa faute (il est multiple champion du monde …). Et j’en passe ! C’est un leader et un équipier idéal !

Faire en sorte que tout aille bien dans un groupe ne demande pas forcément beaucoup d’efforts. Juste un bon état d’esprit, une attitude bienveillante envers les autres et une participation active à la “chaine de commandement ” permet de rendre les choses plus faciles et bénéfiques pour tous.

Pourquoi ne pas essayer ?

Qui ose gagne !

Martial Ferré

Si vous avez aimé cet article et souhaitez me le voir “jouer” et en faire profiter à votre club ou entreprise sous forme de conférence, n’hésitez pas à me contacter au 06 62 36 45 05 ou par mail à martial.ferre@gmail.com

Je me ferai un plaisir de vous raconter milles et unes anecdotes concernant tous ces chapitres sur les fondations de l’Esprit de corps !

Leave a Reply

Ce site utilise Akismet pour réduire les indésirables. En savoir plus sur comment les données de vos commentaires sont utilisées.